2023年国有企业党委副书记总经理述责述廉报告(3篇)

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2023年国有企业党委副书记总经理述责述廉报告一

关键词：国有企业；成品油销售；薪酬管理；对策

在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的环节之一，对企业的竞争能力有着举足轻重的影响，国有企业必须不断提高薪酬管理水平来吸引人才、留住人才，为企业的持续发展提供源源不断的动力。对我国国有企业的薪酬管理进行理论研究，提出完善国有企业薪酬制度的对策，有助于提高我国国有企业的薪酬管理水平，达到激励人才的目的。

一、薪酬管理的基本原则

薪酬管理过程中，企业要达到激励员工的目标，必须保证在管理过程中，保证公平、激励适度，各方平衡。薪酬管理应该遵循以下几个原则：公平性原则、人性化原则、竞争性原则、动态性原则、激励性原则、业绩导向原则、充分差距原则。

二、国有成品油销售企业基层员工薪酬管理现状

（一）整体水平偏低

受多方面因素的影响，与同行业其它性质的企业相比，国有成品油销售企业薪酬水平整体偏低，尤其是核心管理岗位和技术岗位员工的薪酬与市场水平相差明显，竞争力极低，从而导致对核心员工的激励效应不强，员工更多看重国有企业的稳定，不利于企业的长期发展和效益持续增长，这些方面将影响企业的可持续发展。

（二）薪酬结构体系单一

目前来看，大部分国有企业采用岗位技能工资制进行薪酬分配。国有成品油销售企业由于受传统收入分配因素的影响，现行的薪酬管理体制还存在一定的缺陷。由于员工薪酬中津贴所占比例较小，现有的福利部分也较固定，因此整个的薪酬体系可以看作主要是由“工资+奖金”组成的。许多国有企业薪酬管理都没有设置合理有效的薪酬项目，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外己经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对员工进行有效的吸引与激励。

（三）薪酬分配的约束机制不完善

目前，我国有成品油销售企业的管理还不是很规范，不完善的方面还有很多，因而违纪行为层出不穷。

三、国有成品油销售企业基层员工薪酬管理对策

提高国有成品油销售企业薪酬管理是一个较长的历史进程，必须根据面临的形势和存在的问题统筹规划，本文特提出以下几点建议及对策：

（一）构建薪酬设计体系

首先，以公司发展战略为出发点，利用分析工具分析公司所处的市场背景，结合公司盈利水平和实际情况，通过公司整体业绩增长和利润增加来支撑薪酬水平的增长，实现公司薪酬总量稳定，市场竞争力提高；其次，进行科学的薪酬水平定位，通过市场调查与同行业其他公司进行横向比较，并且兼顾公司所处地区总体薪酬水平，保证薪酬的外部市场竞争力；再次，重新核定加油站岗位，制定和合理定员标准，根据加油站岗位对公司利润的贡献率和重要性来确定岗位工资，兼顾内部公平性。要以员工的知识、技能、工作经验等为衡量基础，划分工资档位和岗级岗序；最后，根据加油站销售能力的不同，将加油站薪酬水平划分为不同的序列，根据序列和类别的不同设置不同的工资浮动比例和薪酬组成，使得激励的效果更佳。引导优秀人才从低序列加油站向高序列加油站流动，激活人才效用，建立横向晋升通道。

（二）加油站定员管理

理论上，按照生产工作量确定用工人数是定员计算的基本原理，而定员计算的关键是以劳动定额作为计算工作量的标准。因此，定员编制尽量采取劳动定额资料来定编岗位，具体方法有时间定额定员、产量定额定员、岗位定员、业务分工定员。定员管理要做到符合以下原则，即科学合理，符合满负荷、工时利用充分、高效率等。企业必须根据工作量的大小来合理编制定员，以具体工作量定岗，以已定岗位定员，避免任何情况下的本末倒置，因人设岗。在设计过程中，必须有效避免职责重复，职责不清的情况。对一些内容重复、要求能力水平相当、工作量不大的岗位进行合并或者撤销。另外，在定员管理过程中，应该充分考虑到员工的能力、性别、文化程度、身体状况、技术水平等一系列因素，合理配置，充分挖掘员工潜力，尽最大可能激发每一位员工的工作热情。

（三）基层员工薪酬设计

企业根据销售能力对基层员工工资含量标准进行测算核定，这样设定薪酬有几方面优势：一是绩效奖金占比较大，与个人销售能力关系密切，有利于提高员工工作积极性；二是减少基层管理人员对员工劳动所得的侵蚀，提高基层员工待遇，稳定员工流动，增加员工归属感；三是薪酬方案简单易理解，宣贯容易，使基层员工每天结束后通过简单计算便得知当天劳动所得；四是班组之间形成“赶、学、比、帮、超”的竞争氛围，即是一个团队，又是竞争对手，班组成员会根据自身能力开发新客户到自己所在班组加油，提高开发客户动力，提高服务意识，为客户提供优质服务。

综上所述，在实施企业的薪酬体系时，人力资源部门要站在企业高层的角度，审时度势，遵循国家相关法律，结合企业发展历史、企业发展阶段等一系列自身情况，进行重分调研，反复验证，试点测验的多个步骤，确保体系设计合理、科学、可操作性强。同时，要顾及员工感受，做好宣传和讲解工作，确保企业的稳定发展，避免造成大量优秀员工流失和积极性的下降。

参考文献：

[1]王娜.国有成品油销售企业基层员工薪酬管理对策研究――以zsy公司为例[d].天津大学，2014.

[2]王志妮.国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究[d].长安大学，2015.

2023年国有企业党委副书记总经理述责述廉报告二

何小龙 王敏涛 马锦燕

关键词：国有企业  国企  管理  扁平化

一、当前国有企业管理模式

当前，国有企业普遍采用“金字塔”式的等级结构管理模式，企业管理层处于金字塔顶端，往下会按照职责分工设置一定数量的职能部门，各部门可能又会下设一级或几级的处（科）室，直至每一位员工。对企业的下级单位，也均采用一级管一级的垂直管理形式，而每个单位也会各自形成内部的分级管理结构。这种管理模式下，企业管理层的决策通过各级中间管理层，最终传达到执行者，反之亦然。

这种传统的管理模式起步较早，经过了长期的发展和完善，目前已经形成了较为成熟、稳定的管理体系，其优势主要体现在以下几点：一是分工明确，权责清晰。随着层级增多，企业的整体运营将被层层分解，直至最末端的管理单元。每个管理单元有着相对清晰的职责界面，它们各司其职、各负其责，具有明确的组织目标。管理的细化也可以降低用人要求，并相对提升工作专业化水平;二是权力集中，政令统一。企业的权力链直线分布，上下级隶属关系清楚，各项决策的上下传递将更加高效顺畅，更具权威性，有利于指挥体系的集中统一，使各方面工作步调一致、令行禁止;三是结构稳定，梯队有序。由于组织机构的设置是按照企业运营管理需要逐渐完善而来，在运转中也有着清晰的流程和规则，容易保持相对稳定的结构。同时，层级设置将更方便地构建合理人才梯队，也为职工提供了更明确的晋升目标和方向;四是有利于加强党的领导。层级式组织机构可以更有效落实“四同步”“四对接”要求，在各管理层级同步构建党的组织，将党的领导充分体现至企业运营各环节。

但是，等级结构管理模式在实际运用中也存在一些缺陷，主要体现在以下几个方面：一是企业内部的管理信息流需要层层下达，层层反馈，不仅降低了信息流的传输效率，更加大了信息失真风险;二是在跨专业特别是处于“金字塔”相对底层的专业间协调时，信息流无法有效地横向传输，往往需要经历一个“上传-处理-下达”的过程，不利于工作配合;三是等级式管理机构复杂，管理队伍庞大，各层级都需要配置一定的管理人员，增加了管理成本;四是员工工作面单一，创新主动性不足，也不利于其综合素质的提升。

二、扁平化管理模式利弊分析

与传统等级结构管理模式相对应的便是扁平化管理，它通过压缩管理层级，拓宽管理幅度，构建出更为“扁平”的组织架构。当前，这种管理模式已经在一些企业特别是互联网企业和小微企业有了广泛应用，并取得了良好的效果。面对国有企业当前管理工作中的不足，扁平化管理具有显著的优势。在扁平化的组织架构下，企业决策层和执行层的中间管理层级将被压缩，企业内部各种管理信息流可以快速流转，亦可避免层层转送造成的信息失真。由于信息的同步性、及时性有效提升，企业各方面的合作协调能力也将得到加强。企业基层将被赋予更多的管理权和决策权，同时员工干事创业、创新创造的积极性也会充分激发。此外，企业的管理成本得到控制，运转效率、应急能力、盈利能力将进一步提升。

不過，国有企业有其自身的管理要求和运营特点，直接推行扁平化管理模式将会带来其他问题。一是对企业管理者的决策带来挑战。由于中间管理层的压缩，企业管理者将不可避免地直接面对和处理大量来自下级的各类信息。由于国有企业对重大问题坚持集体领导、集体决策，对决策的科学性、严肃性要求非常严苛，也势必会降低决策效率。当企业达到一定规模时，企业各方面工作全部向中心汇聚，管理者可能将无暇应对;二是对基层的信息处理运用能力提出了更高要求。采用扁平化管理后，企业的大量信息会不加区分，不经处理和归纳地直接下到最基层。这的确方便了员工全面准确地了解企业的各类信息，但当信息量过大时，对信息的甄别、提取和处理便会变得十分困难，及其考验职工的综合能力。另外，由于每位员工的认知、站位各异，在相对平等的工作环境中也会尽力彰显自己的主张，不易形成工作合力;三是不利于决策指令的贯彻执行。在扁平化管理体系中，中间管理层被大幅压缩，淡化了上下级关系，对基层的监督和管控相对减弱，降低了决策指令执行的刚性。同时，由于权责界限模糊，工作监管将变得更加困难，一旦工作出现差错，很难有效的追责定责，也容易滋生个人主义、自由主义等不良因素;四是对员工发展晋升带来影响。扁平化管理必然会带来职工的竞争压力加大，晋升通道变窄。在一些采用扁平化管理的企业中，会结合实际设置合适的薪酬层次，弥补岗位晋升困难带来的影响。但国有企业的薪酬体系灵活性相对不足，这样就容易造成员既无法“升职”，也不能“加薪”，将影响工作积极性和岗位吸引力。

三、有关建议

尽管在国有企业中采用扁平化管理模式存在困难，但我们还是可以从扁平化管理理念中找到解决当前国有企业管理中存在问题的一些思路。一是运用新技术、新手段提高信息流转效率。充分利用信息技术和互联网新手段，建立符合实际需求的信息化系统，高效地采集、流转、分析、处理企业的各类信息流，使企业从管理者到基层都能方便、快捷、准确地接收和处理各类信息。借助信息系统或互联网工具建立虚拟的“扁平型”组织，可以结合工作任务的特点，对符合条件的直接在虚拟组织中进行安排布置，也可以更为方便的开展工作联系协调;二是充分授权放权。发挥各层级的主体责任，将“金字塔”型的组织切分成各个小型的“扁平型”组织。各个层级在受上级约束和监管的同时，具有充分的管理权和决策权，减少不必要的上报反馈环节，提升企业运转效率;三是优化整合组织结构。结合国企改革、去行政化等有关部署，对企业的机构设置、人员配置进行梳理分析，按照现代企业的经营管理要求适当精简合并，去除重复冗余的职能。准确界各定权责界面，完善管理制度，减少不必要的管理成本。加强对所属产业的整合兼并及协同管理，在满足企业实际的前提下推动组织“扁平化”;四是提高员工素质。加强员工综合能力的培养，加强岗位交流，拓宽员工发展通道。大力弘扬与扁平型组织具有的民主、创新、活泼的工作氛围，鼓励员工大胆创新创造，积极建言献策，主动参与企业管理，提升基层活力。

参考文献

[1]唐艳，周冶芳.现代企业组织的扁平化结构探析[j].当代经济.2011.（17）：50-51.

[2]李昊.电网企业组织机构的扁平化设置[j].山东工业技术.2014.（24）：263.

[3]陈维军.试论企业组织结构扁平化[j].机械管理开发.2009.24（2）：132-134.

[4]先庭宏，赵均.浅析组织扁平化[j].商情.2013.（24）：152.

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2023年国有企业党委副书记总经理述责述廉报告三

国有企业改制程序

(一)前期准备阶段

1、成立改制工作领导小组。组长由企业主要领导担任，同时建立相应的办事机构，负责日常工作。

2、制定工作规划，做到有计划有步骤地实施。

3、做好调查摸底和宣传、动员工作。

(二)申请阶段

1、企业向上级主管部门(或政府授权投资主体)上报改制申请。

2、上级主管部门(或政府授权投资主体)批准改制申请后，由企业向同级财政部门申请资产评估立项。

3、聘请具有评估资格的中介机构进行资产评估。

4、向同级财政部门申请进行国有资产评估确认。

(三)制定方案阶段

1、制定改制方案、公司章程。

2、征求职工及有关部门意见。

3、确定改制方案和公司章程。

(四)申请报批阶段

1、审批权限市级中小型企业改制方案由市政府授权投资主体或主管部门审批，报送市经委备案;市级大型企业改制方案由市经委审批;市级特大型企业和市政府授权经营企业改制方案由市经委组织论证，并报送市政府审批。

各区县(自治县、市)企业改制方案由区县(自治县、市)政府(或其授权部门)审批。市级以上企业改制，涉及财政、劳动保障、工商、税务、国土房屋、银行等政策，先由企业和审批部门与有关部门协商，未决问题由市经委负责协调;区县(自治县、市)企业由当地政府指定部门协调。

2、市级大型企业、特大型企业和市政府授权经营企业改制方案报批程序

(1)向主管部门(或政府授权投资主体)申报改制方案、公司章程。

(2)主管部门(或政府授权投资主体)批复或按审批权限出具初审意见后报送市经委;市经委按审批权限或出具审核意见后报市政府审批。

3、申报材料

(1)申请

(2)主管部门(或市政府授权投资主体)初审意见或市经委审核意见

(3)改制方案

(4)公司章程

(5)国有资产评估确认书

(6)发起人正式协议

(7)企业职代会决议

(五)其他

1、如果职工自愿购买国有股权，应在相应阶段增加：

(1)职代会决议通过书

(2)股权出售办法

(3)职工自愿购买国有股权的申请书

(4)主管部门(或市政府授权投资主体)与企业职工购买国有资产协议书

(5)国有资产处置及股权管理批文

(6)银行债权承转协议

2、特殊行业，须有行业准入的批复。

债转股企业改制程序

(一)申报程序地方债转股企业改制组建新公司的方案，由市经委审核后报送市政府审批或由市政府委托市经委审批。

(二)报批材料

1、申请

2、需资产评估的债转股企业的资产评估报告、审计报告

3、国务院或国家有关部门审批的债转股方案

4、金融资产管理公司与相关银行的金融债权移交文件

5、企业与资产管理公司的债转股协议书

6、公司章程

7、组建新公司的方案

股份有限公司设立审批程序

根据《重庆市人民政府关于授权市经委为股份有限公司审批机构的批复》(渝府

[2000]144号)，全市股份有限公司的设立审批工作由市经委负责。

(一)必要条件

1、符合《公司法》设立股份有限公司的条件。

2、符合国家和本市发展方向及政策要求。

3、发起人符合法定人数。设立股份有限公司，应当有5人以上为发起人，其中过半数在中国境内有住所。

4、公司股本达到法定资本最低限额。公司注册资本最低限额为人民币1000万元;发起人全部认购公司的股本。

5、法律、法规规定的其他条件。

(二)报批程序

1、由主发起人或拟设立的股份有限公司筹备组向市经委提出申请并附上有关申报材料。

2、当地政府(或其授权部门)、企业主管部门或市政府授权投资机构对拟设立的股份有限公司出具审核意见，或将其申报材料转报市经委。

3、市经委审核批复。市经委在申报材料齐备后予以批复。

4、持市经委批复，到工商、税务等部门办理相关手续。

(三)申报材料

1、设立股份有限公司申请书。

2、当地政府(或其授权部门)或主管部门或市政府授权投资机构的审核意见。

3、公司名称预先核准通知书。

4、发起设立股份有限公司的方案及可行性报告。

5、发起人正式协议书。

6、股份有限公司章程(草案)。

7、资产评估报告书。

8、国有资产评估确认书。

9、国有土地评估报告书及国有土地评估确认书。

10、验资报告。

11、法律意见书。

12、发起人资信证明、营业执照、自然人身份证明。

13、特殊行业，须有关部门允许设立股份有限公司的书面意见。

14、外资作为发起人，需外经部门批准文件。

(四)其他

1、公司登记后，须将公司董事会、监事会成员名单及公司创立大会通过的有关决议、工商执照复印件报送市经委备案。

2、所有材料，均一式两份，其中一份为原件。