团队工作总结 班级优势和不足的总结班级管理工作报告(优质6篇)
随着社会一步步向前发展，报告不再是罕见的东西，多数报告都是在事情做完或发生后撰写的。报告书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇报告呢？以下是我为大家搜集的报告范文，仅供参考，一起来看看吧
团队工作总结 班级优势和不足的总结班级管理工作报告篇一
1、一学期里能够坚持及时到岗，做到学生进班,教师进班。细心体察学生思想动态，观察班内变化，耐心细致地做好学生青春期引导工作。
2、在处理班级事务时，尤其是奖惩方面，对好学生和后进生使用一个标准。好学生不受到偏爱，对后进生不有偏见，一碗水端平。对好学生和后进生的错误和缺点一视同仁，关心每一个学生，帮助每一个学生。并在班内开展学生互帮互助活动，树立好的班风。
3、信任、支持班干部的工作，发挥团员的先锋模范作用。发动大家参与班级管理的各项活动，让学生人人都有自己的发言权，都有展现自己才能的机会。在班内培养学生团结协作的精神。
4、充分发挥家庭的作用。学生除了寒暑假，平时的生活基本是学校和家庭两部分的衔接。所以经常与家长联系尤为重要，尤其是借助于电话这一快捷的通讯工具，可以及时交换学生的有关信息，让学生家长积极参与对学生的教育和管理，支持班级工作。
5、与任课教师进行及时有效的协调，全面掌握班级情况，及时处理。使班级时刻处于协调稳定的发展中。坚持对学生进行赏识和鼓励教育。
班主任的工作无小事。工作中，我总会从多方面多角度思考问题，力求把每件事做到最好。尽管如此，仍会存在不足，所以在今后的工作中我会弥补不足，争取更好。
团队工作总结 班级优势和不足的总结班级管理工作报告篇二
感知感想如下：
哈佛商学院终身教授“迈克尔。波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家的领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。
之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自*，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自*问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水*也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水*低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。
加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水*的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。
加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。各级*担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，*利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自*，所以，*应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，*在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。*应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。综上所述，此次授课给我们提供了系统学习现代企业管理知识的*台，优化了管理知识结构，更新了管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升了管理能力和管理素质。我也将会在今后工作中好好的去利用这次积累到的一切知识。我相信可以创造出更好的成绩！
团队工作总结 班级优势和不足的总结班级管理工作报告篇三
2014年，是全面深化改革之年，也是****局抓整合、打基础、建机制、强队伍的开局之年。在市委、市政府的坚强领导和上级业务主管部门的正确指导下，****局以党的群众路线教育实践活动为契机，在强力推进机构改革的同时，着力加强队伍建设，全面履行食品药品监管职能，守住了不发生重大食品药品安全事故的底线，较好地完成了全年工作任务。
在改革过程中，我局牢牢把握“精简、统一、效能”的基本原则，积极稳妥、有序推进，迅速实现了机构组建、职能整合、人员融合“三到位”。
一是机构组建到位。在市委、市政府的高度重视下，2014年1月24日，****局正式挂牌，2月21日，局领导班子到岗到位。局领导班子组建后，雷厉风行抓落实，仅用一周的时间就实现了原工商局、质监局、食药监局集中办公，并在原有基础上精简掉14个内设机构和3个直属单位，设置了12个内设科室和7个****所，组建了****稽查大队、市场监督检验所和消协秘书处三个直属事业单位。2014年12月8日，正式加挂了食品药品监督管理局牌子，按区域设置的7个市场监督管理所也同时加挂食品药品监督管理所牌子，初步形成横向到边、纵向到底的食品药品监管工作体系。
二是职能整合到位。将原分散在工商、质监和食药监的行政许可职能进行全面整合，设立了企业注册局，统一受理企业注册登记和组织机构代码证办理，同时考虑便民原则，将餐饮服务许可、食品流通许可等许可权限下放至各****所；成立****稽查大队，设立了2个食品安全执法中队和1个药品安全执法中队（稽查大队下设5个中队），执法力量进一步强化；将分散在原工商、质监和食药监局的食品生产、流通和消费环节的监管职能进行整合，成立食品安全监管科，副科级建制，与食安办合署办公，统一开展对食品安全的综合监管；推行12315、12365、12331投诉举报“三合一”，成立申诉举报中心，统一受理消费者投诉举报。
三是人员融合到位。5月16日，市政府印发了我局“三定”方案，核定我局行政编制160名，事业编制52名（全市人口38万），其中各乡镇（街道）****员全额拨款事业编制18名，主要负责辖区食品药品安全宣传、指导、考核等日常管理工作。“三定”方案下发后，为平稳做好干部职工的定岗工作，我局确定了人事安排的基本原则，即“四个尽可能”和“一个严肃处理”。尽可能做到大稳定、小调整，保持工作的连续性和稳定性；尽可能做到既以岗设人，又尊重个人意愿，用人所长；尽可能做到原三局人员交叉安排，加速队伍的融合；尽可能做到不降级别，发挥每名干部积极性。“一个严肃处理”是指凡是在机构改革过程中拒不服从组织分配的，一律按照组织人事纪律严肃处理。通过前期耐心细致的思想工作，6月11日，全局直属单位、派出机构和内设机构218名工作人员全部定岗到位，确保了各项工作有序推进。此项工作也得到省编办的充分肯定，并应邀在全省工商质监食品药品监管体制改革专题会议进行了交流发言。
一是摸清底数。掌握全市食品行业基本情况是确保食品安全监管工作有效开展的基础性工作，也是我们制定工作思路的重要依据。我局组建伊始就组织各****所对辖区内食品生产、经营和餐饮服务企业现状进行全面调查，摸清了底数，找出了问题，理清了下一步加强监管的基本思路。目前，全市共有食品生产企业280户，经营企业2880户，餐饮单位2200余家。
二是抓好统筹。及时调整了食品安全委员会成员单位，进一步明确了各部门及乡镇政府（街道办事处）职责，充实健全了乡镇食品安全监管“四员”队伍。在去年6月承接食安办职能后，第一时间组织召开了全市食品安全工作会议，与各乡镇及有关单位签订了《食品安全责任状》；修订完善了2014年乡镇食品药品安全目标管理考核细则，实行按季考核，每季通报；出台了食品安全事故应急预案，制定了食品安全事件防范应对规程，建立了餐饮服务环节食物中毒信息快报工作制度。
三是突出整治。对消费量大、安全隐患多的重点产品、重点区域，集中力量开展专项整治，重点围绕乳制品、肉制品、食用油、白酒、食品添加剂、儿童食品、高风险医疗器械、特殊药品、中药材及中药饮片等重点产品和旅游景区、农村地区、城乡结合部、学校周边、小作坊聚集村等重点区域展开。9月25日，市政府召开全市农村食品安全工作暨“四打击四规范”专项整治行动部署会议，统一部署对农村食品安全专项整治行动，同时我局组织成立七个督查组，对各乡镇、街道办事处专项整治情况进行跟踪督查。2014年我局共计出动执法人员2400余人次，检查食品生产单位82家，流通企业1600户，餐饮单位2700家次，集贸市场9个，取缔无照经营户16家，查扣劣质食品260公斤，查处食品违法案件33件，下达整改意见书1000余份。
四是加强检测。20xx年，共抽样食品820组，其中，生产环节545组，流通环节151组，餐饮环节122组，保健食品2组。食品抽检经费预算突破100万元，名列全省县市首位。组织开展了基本药物监督抽验，完成基本药物抽样50批，药品监督性抽样22批，医疗器械4批。
五是强化培训。编印了食品安全“三册”，即《食品安全监管手册》、《食品从业人员培训手册》和《食品安全宣传手册》。对全市272名“四员”进行了培训，解决了“四员”“干什么，怎么干”的问题；举办食品从业人员专题培训班4期，以会代训培训班7期，培训达2600人次；多种形式开展宣传活动，利用“3.15”、“安全用药月”“食品安全周”等活动，接待群众咨询，发放宣传手册，向社会普及食品药品安全知识常识。
一是监管力量薄弱。三局合一后，我局承担18项工作职责，涉及行政许可大类21项，监管的各类市场主体多达1万余家，点多面广，任务重、压力大。目前，我局下辖的7个食品药品监管所，执法力量都十分薄弱。此外，由于各所都是在原工商所基础上组建，加入食品药品监管职能后，执法人员的知识结构、能力水平都与履行新职能不相适应，虽然开展了一些集中培训，但要在短期内提高基层监管人员的整体水平还存在很大困难，监管力量的薄弱导致责任履行很难到位。
二是队伍建设有待加强。一方面干部精神状态欠佳。我局现有干部队伍的主体来自原工商、质监系统，因改革原因，两家单位人事冻结的时间达2年多，导致少数干部职工在工作作风、纪律意识、敬业精神等方面与上级部门的要求存在一定的差距，履职尽责的意识和能力有待进一步提高。另一方面是干部队伍的结构问题，局机关职工年龄在50岁以上超过一半，在干部使用上积压的问题比较多。
三是技术支撑手段缺乏。我局下辖的市场监督检验所是在原质量检验技术所基础上组建的，虽然在机构改革后增加了一些人员，但由于设备及专业技术人才的缺乏，加上检验资质受限，该所目前对产品质量的检测也仅仅停留在对少数工业产品的检验和计量检定上，尤其对食品、药品等事关民生的产品检验基本处于空白，技术手段的滞后严重影响了行政执法效能的有效提升。
四是执法装备落后。随着职能的增加，各类执法装备需求较大，尤其是现有的执法车辆，车况较差。随着公车改革的推进，执法车辆数量必然会进一步减少，这些必将极大地制约了执法工作的开展，降低执法工作效率。
二、加快建立长效监管工作机制。在完善工作机制，创新工作亮点的基础上，以争创国家级食品安全示范县为抓手，重点落实食品安全各项考核制度，开展食品安全突发事件的应急演练，提高应对突发事件的能力；针对食品安全风险高发区域，以“五小”食品（小作坊、小超市、小餐饮、小食堂、小摊贩）为重点，在调查摸底的基础上，制定切实可行的管理办法；在全市餐饮服务单位中，全面推进“五色”台账（即食品原料采购与进货查验、餐厨废弃物处置、餐饮具消毒保洁、食品添加剂和食品留样台账）管理，落实索证索票、清洗消毒等餐饮环节食品安全管理制度，严格确保全市食品药品安全。
三是探索创新信用监管方式。在继续深化餐饮单位量化分级管理的基础上，在食品药品生产、经营企业中，逐步开展失信企业“黑名单”制度和“食品安全受权人”制度，提高企业自身责任意识和管理水平，切实建立起“守信褒奖、失信惩戒”监管工作机制。
四是全面落实依法行政。深入贯彻落实党的十八届四中全会精神，按照职权法定、公开透明原则，建立食品药品监管局行政权力清单，逐项明确行政权力名称、实施依据和实施对象，主动向社会公开；加强行政执法培训，编印《****法律法规汇编》，尽快启动全局执法人员业务知识的轮训工作，提高干部职工的法律素质和业务能力;规范执法程序，修订各项制度，尽快出台听证程序规定、行政处罚案件公示、回访制度等；不断改进执法方式，严格落实行政执法过错责任追究制度，提升食品药品监管行政执法工作水平。
以上汇报如有不妥，敬请各位领导批评指正。
团队工作总结 班级优势和不足的总结班级管理工作报告篇四
2、树立以人为本的教育思想，建立新型的师生关系。提倡平等和谐的师生关系，师生共同研究讨论问题，以真诚的相互了解沟通师生的情感，本着尊重人及其完整人格的精神培养人。
3、树立培养创新精神的教育观念。培养有创新精神的学生，必须有富于创新精神的教师。所以教师必须以知识传授为中心的传统教学思想、具备创新能力、树立创新精神意识的教学观念。力求成为学生学会学习的指导者。教师必须自身具备不断学习提高的精神，通过学习，使自己的知识水平和思想境界始终处于时代的前沿，使自己由知识的传授者转变为学生学习的指导者、引路人，而不是单纯的知识讲授者。
4、德育为首，树立全面育人观。学生的综合素质中最重要，也最根本的是思想素质教育，忽视学生的德育及政治思想教育是没有灵魂的教育。
为此，需抓好如下的一些工作：坚持不懈地抓师德教育，用科学的世界观武装教师，用正确的价值观引导教师，用奉献的人生观启迪教师，努力使教师成为为人师表、教育学生生动有效的教材。树立德育工作人人有责的思想。学生的思想政治工作，不仅仅只是干部和班主任的任务，而是全体教职员工的神圣职责。努力把教书育人、管理育人、环境育人、服务育人互相结合联系，形成合力，齐抓共管。结合实际，联系社会，对学生的教育，不单纯是学校的教育，必须依靠家长，甚至社会力量的共同协作。
团队工作总结 班级优势和不足的总结班级管理工作报告篇五
一、促使学生自觉学习
班级管理工作的重点在纪律。马卡连柯认为：“纪律是集体的面貌、集体的声音、集体的动作、集体的表情、集体的信念。”所以，在建设班集体之初，班主任应与全班学生共同讨论、制定出符合学生实际的班规。班规一经制定就要付诸实施，说到做到。执行班规要以“严”为出发点，重抓典型，例：针对学生痴迷于电脑游戏，在课堂上偷看游戏软件书，课下谈论游戏闯关，甚至逃课去网吧玩游戏等荒废学业的问题，要严格管理狠抓不放。在处理问题时要坚持原则，公平、公正、做到以理服人，以情感人，不偏袒任何一个学生，让学生知道什么是对的，什么是错的，使学生心服口服，自觉接受教育。
二、全面了解学生情况
班主任要深入到学生中间，了解学生思想状况的变化，了解他们行为的目的，知道他们在想什么，想做什么，这是促进学生健康发展的前提，“嘴勤”即教育在前。班主任要勤于思考，善于发现和解决问题。对班里可能发生的问题，要抓住要害事先分析，讲清，适时引导，力争把问题消灭在萌芽状态。“手勤”即班主任应言传身教，示范在先，做出表率，今天该做的事绝不拖到明天。久而久之，学生就能养成良好习惯。
三、将工作做到细致
班主任在任何时候都要及时全面地了解自己班级中小团体的情况，如组成人员的变化、核心人物的心理等，同时还要了解班级大部分成员对这些小团体的评价。班主任要解决这些问题，必须细心地做好小团体核心人物的教育和转化工作，创造良好的情感气氛。同时班主任要冷静地分析大家的舆论，如果某小团体的活动影响了其成员的学习、健康，班主任就必须及时地提出明确的要求与必要的限制，向他们说明道理，对少数不良现象要采取果断措施。
四、坚持原则
“抓”就是要抓方向、抓原则。如道德情感、行为规范、学习目标和班风班纪等必须要抓，而且要常抓不懈。“抓”重在“严”和“勤”。“抓”不是要教师面面俱到，也不是要教师搞一言堂和包办代替。“抓”而不放，会扼杀学生的自主性、创造性和个性，会引起他们的逆反心理。“放”不是不管，不是放任自流。如果“放”而不抓，将导致班级的无序和混乱。
因此，要做好班级工作，班主任必须抓放结合。同时还要注意“度”的问题。在日常管理中，表扬和批评都要“抓”，但表扬不能滥用，不然学生会不以为然，应恰如其分地表扬，对学生个人来说，使其获得积极的情感体验;对其他学生来说，可以之为榜样，向他看齐。同时，批评和惩罚也要有个“度”，尽可能不要在众人面前严厉批评某个学生，要维护学生的自尊心，尊重学生的人格。如果把握不好批评的尺度，学生会认为老师讨厌他们，从而与老师越发疏远。所以，班主任只有在抓的同时注重“严、勤、细、放、抓”的结合，把话说到点上，把检查落到实处，持之以恒，才能真正做好班级日常管理工作。
一、重点工作内容：
1、做好学生思想工作，加强思想教育;规范班级管理，进一步推行自主管理和小组合作相结合，落实行为习惯养成教育。
2、加强学生的安全教育，本学期无一人破皮红伤。
3、进行班级文化活动的建设，以各种节日为契机，以征文竞赛、板报、德育基地、主题班会等为教育阵地，寓教于乐，着重抓好爱国主义和传统美德教育，弘扬民族精神，促进学生生动活泼、文明、健康地发展。
4、加强学校、家庭、社会的联系，形成共同抓好德育工作的合力。进一步健全以学校德育为主导的三结合的教育合力，发挥家庭德育和社会德育的合力作用，让学校教育、家庭教育、社会教育保持连续性、融合性。
二、每月工作记录
九月份：
1、小结假期情况。
2、竞选班干部、志愿者，调位，制定班级计划，布置工作。
3、组织学生的入险工作。
4、庆祝教师节：开展“我爱我师”活动。
5、抓好班级路队队伍训练。
6、开展“我喜欢的一本好书”活动。
十月份：
1、开展“祖国在我心中”的主题班会。
2、进行“爱国手抄报”评比。
3、加强安全教育。
4、组织期中考试。
5、开展科技小制作比赛。
十一月份：
1、策划“心系感恩”中队主题队会。
2、期中总结，召开家长会。
3、组织学生积极开展“孝亲敬老”活动。
4、开展“安全在我心中”主题队会。
十二月份：
1、开展“节约环保”活动。
2、围绕“庆祝元旦”做好黑板报。
3、班级庆祝元旦联欢活动方案制定。
4、庆祝元旦活动筹备。
5、庆祝元旦联欢会。
一月份：
1、期末考试复习动员。
2、期末班队工作总结，上交各类记载本、表格。
3、制定假期活动计划，进行假期生活指导。
4、假期安全教育。
团队工作总结 班级优势和不足的总结班级管理工作报告篇六
当下的房地产企业在管理上尤其是销售管理上存在很多问题，因此给公司带来巨大损失的也不在少数。现在销售部门普遍存在的通病是：轻易承诺、随意离职、毫无责任和担当意识、专业知识不强等。但很少有开发商真正考虑过自己的项目在销售管理中采用的错误的方法和意识。下面阐述房地产销售队伍管理中的几个误区，并提出几点管理的新模式。
一、销售队伍管理误区
1．误导销售人员
某些房地产企业在销售过程中，以增加销售人员信心为名义，对公司项目的某些问题避而不谈，错误引导，对客户进行欺骗。销售人员在回答客户问题时按自己认为客户容易接受的方式进行渲染，致使客户期望值过高。这样，就造成了开发商违约不能按时交房时，或者购房者入住后发现实际情况与当初承诺的情况不相符时，购房者与开发商之间的矛盾就更加激化。
从这起投诉我们可以明显看出这家房地产公司应该是违背当初售房时的设计承诺。但这家公司的副总经理在对员工进行培训的时候是这样讲的：“这是一起明显的客户服务人员技巧欠缺的案例——所谓言多必失。为什么要告诉业主停车场改为垃圾处理站呢？我们只需要告诉他由于设计的原因对原有的设计做了些变动就可以了。”他还建议所有的客户服务人员在受理投诉回复业主的时候，说多点没有用的很客气的废话，有实际意义的话不要超过一句。
从这位副总经理的话我们可以引申出三个含义：
剥夺消费者的知情权，不要告诉他们真实信息；公司做了设计上的变动违背当初的承诺是应该的，都要想办法把事情大事化小小事化了；客户服人员应当学会隐瞒真实信息，只有这样的客户服务人员才是合格的服务人员。
我们可以看出，在这里，客户服务人员只是公司领导意志的传达者，不可能发挥自身的主观能动性。这家全国知名的大公司尚且如此，其他的房地产公司我们就可想而知了。
2．制度管理混乱
第一，资料管理混乱 。笔者曾看到过某知名项目的样板间的厨房，堆着认购书和客户签署的购房合同，杂乱无章，根本无法准时查阅客户的履约情况。实际上这种常规的资料管理很容易做到。
第二，人员管理混乱。在有些房地产公司，不同的销售小组由于和总监的关系有远有近，折扣也有大有小，容易造成压低折扣抢客户的现象，这严重损害了公司的利益。当公司面对员工投诉时，没有任何相应管理措施，导致销售工作混乱无序，销售人员乱给折扣，让客户对项目失去信心不敢下订单。
第三，销售部和其他部门沟通无序。许多项目的销售部门与工程、财务等其他部门的沟通不足，某公司因此出现过严重违约事件。国内某知名房地产公司在其深圳某著名楼盘第七期开盘的当天，发现9套房屋与楼书说明不一致。负责销售的副总经理当时惊出一身冷汗。事后经查明，原来工程部因设计变更直接取消了原有阳台，而销售部竟然没有接到任何变更的通知，依然给客户签署了有阳台的平面图的预售契约，几乎造成公司无法履约的严重后果。幸亏当天9套房屋只卖出其中2套并被及时发现，否则后果不堪设想。
3．激励方式不当
第一，销售的短期行为。受高佣金的激励，很多销售员为了促成买卖便按自己的想像随意发挥，对自己的产品夸大其词，作虚假承诺，造成客户签约障碍重重，收房时纠纷不断，也致使房产商被告涉嫌欺诈。尤其在所谓“有经验”的销售员掌握的原则下(他们认为只要不写进合同，随便承诺没关系)，纠纷就更难避免。有一个最简单的事例：某项目现房精装修，卫生洁具使用的是美国科勒的合资产品，为了促使客户成交，销售员告诉客户：“你马上交定金，我们就立即从美国订洁具回来，开始给你做装修”。当客户收房时发现是科勒的合资产品，无论如何也无法原谅房产商的欺骗，他不认为是某个销售员在乱说，而是认为公司在采用欺骗行为进行不正当销售。因此，单纯采用高佣金的策略对公司的长期发展也带来很大的负面影响。
第二，高压政策的反作用。从事销售的管理人员都认为销售工作必须有一定的任务和指标，但物极必反。曾有某些企业采取“末位淘汰制”的管理体制，造成销售人员内部竞争激烈的同时。出现了销售人员的相互攻击和排挤。销售队伍没有公司发展所需要的团队精神，反而在不少房地产项目的销售部发生过打架斗殴、相互投诉的事件。在这样的团队中工作，每一个成员的心理压力都很大，很难团结一致共同努力。在这一点上，北京西三环附近的某项目做得比较成功，其用人原则是：决不轻易开除任何一名销售员。因为他们认为开除业务员意味着损失客户，与其后期开除不如初期仔细考察入职人员的情况，该项目销售同样获得巨大的成功。由此我们应该反思销售中的高压政策，尤其是高压政策所激发的矛盾造成的负面影响。
二、销售队伍管理的新模式
1．销售工作的再设计
房地产销售流程中的环节非常复杂 ，其主要环节包括：承接销售项目、项目整体策划、销售准备、销售策划、公开销售、签署买卖合同、合同处理、执行合同、办理收楼手续等大项，而工作时效是最终目的。因此，必须注意工作岗位之间的内在联系，并采用相应的措施以保证工作的时效性。
在这一点上，某著名地产公司对销售部门所采用的“首问负责制”很值得借鉴。该地产公司有一套完善的服务监控系统，投诉分类很明确，属于物管方面的问题找物业总公司或各小区的物业中心；属工程质量问题找总工室、规划设计研究室和各项目工程部；属销售方面的问题找营销中心或各项目销售中心；其他问题可以找财务部、项目公司或其他部门。在分工明确的前提下，又推行首问责任制，首次接受咨询或投诉的工作人员，自己可以处理的马上处理，处理不了的必须立即向相关部门或直接向公司领导层寻求指引。投诉处理之后需要有回访和文件归档，所有的程序均有非常具体的时间限制。
“首问责任制”规定，当业主、住户有需求要管理处解决或询问时，所接到或问到的第一位员工为“首问责任人”。“首问责任人”必须认真接待业主、住户，不得以任何借口推脱、拒绝、搪塞、应付，应当承担起解答、处理或联系相关部门解答、处理的责任。即使不属于本人或本管理处工作范围内的，也应及时帮助业主、住户联系到相关责任人或有关部门，并跟踪处理结果，每件处理结果都必须有跟踪记录和回访记录。
“首问责任制”还详细界定了员工的言行规范。如果“首问责任人”不能妥善解决或跟踪事情，采取“不理睬”、“不关心”、“打官腔”、“斜视”、“傲慢”等服务忌行或者对业主、住户说“不知道”、“不懂”、“不清楚”、“不归我管”等服务忌语而造成业主、住户的不满意或投诉的，公司将给予责任人经济处罚，情节严重的将被辞退。
“首问责任制”还规定，当首问责任人未能及时解决、解释问题和事情时，由“二问责任人”承担“首问责任人”的责任；当业主、住户提出的问题不能满足时，应及时向上级领导反映，实行“否定报备制”。
2．薪酬体系的`再设计
(1)薪酬分析。目前大多数房地产公司都采用简单的“胡萝卜+大棒”的激励方法：即单纯的高佣金薪酬和严格的工作管理办法。但此办法也存在着问题。
第一，薪酬体制本身首先考虑的应当是公平，其次才是效率。比方说一个刚毕业的大学生，公司开出的月薪为5000元，这个大学生对此很满意。但不久后他发现一个和他同期毕业的资历和学历完全相同的同事的月薪是5500元，在这样的情况下这个大学生对这样的薪酬水平还能够满意吗？此时，这位大学生考虑不再是5000元的月薪本身的高低，而是和他具有可比性的员工的薪酬水平。因此，企业可以用高薪作为一种激励机制，但前提是不能破坏原有薪酬体系的平衡。
第二，薪酬本身的设计应当起到应有的激励作用。只有在保证薪酬水平能够充分反映业绩水平的前提下，薪酬也才能达到起初的激励目标。如果薪酬水平不能反映业绩水平或者反映不充分，不仅无助于达到激励目标，反而会损害公司整体目标的实现。
在这一点上，深圳某著名地产公司的销售人员的薪酬变化就很能说明这一问题。起初，鉴于其他房地产公司销售人员的提成薪酬机制有副作用，该地产公司并没有采用提成薪酬这一机制，而实行了固定工资机制。但后来发现销售人员的积极性明显不高。于是在几年之后改为和大多数房地产公司一样的销售收入提成薪酬机制。但该公司很快发现，销售人员的积极性虽然得到极大的提高，但销售人员在高佣金的刺激下，在销售过程中开始不择手段，甚至任意承诺并不存在的事项，向顾客故意隐瞒真实信息，并且销售人员之间也出现了相互排斥相互挤兑的现象。由此带来的后果是，公司在楼盘销售后的顾客投诉中蒙受了巨大的经济损失和品牌形象损失。此后，公司又将销售人员的销售收入提成薪酬机制改回原来的固定工资，但销售人员的积极性又开始下降。
(2)薪酬再设计。在设计销售人员的薪酬制度的时候，我们要考虑以下前提条件：工作内容和性质；薪酬和业绩的相关性；同一楼盘的房屋在销售难度上的差别性；销售过程的控制；收入提高到一定程度后的边际效益递减性。销售人员的薪酬制度可设计如(表一)。
第一，毫无疑问，为保持销售人员的工作积极性，其薪酬机制必须设定为比较低的固定薪酬加按销售收入提成的佣金机制。之所以要设定固定薪资，是考虑到一方面可以给销售人员以安全感和归属感，其次销售服务人员需要承担销售过程中市场信息的收集和整理工作。
第二，为避免销售人员为追求高佣金而在销售过程中不择手段，应当将其佣金与其实际业绩相挂钩，即将佣金与楼盘销售之后业主的投诉相联系。因此，佣金不能在实现销售的当期全部发放，应当将大部分放在销售之后的一段时期内发放。根据行业经验，楼盘在售出9个月之后，业主的投诉数量就开始明显下降。因此，可以将佣金的70％在销售之后第10个月发放。这样既增强了销售人员的责任感，又可以提高销售队伍的稳定性。
第三，为保持销售人员尤其是业绩突出的销售人员的积极性，应当设计为超额累进的佣金提成率。
第四，为保证公平，应当针对不同的房屋实行差别化的佣金提成比例。好卖的房屋，提成比例低一些，不好卖的房屋，提成比例可以适当高一些。并且，楼盘在销售之前要分配到人，分配办法可以由公司根据销售人员以往的业绩来进行分配。
总之，薪酬体系的设计必须能够体现公平和效率之间的平衡。
高管突然离职、普通员工纷纷跳槽……这在其他行业偶尔才会产生的现象，在中国的房地产企业里却几乎成为一种常态。房企老板们平日里除了需要对拿地、卖楼这些业务层面做出战略决策之外，还要时刻准备着应付团队地震之类的“人祸”。
在暂时获取了机会型成功的企业里，“闪婚”的员工们由于共同的利益结合在一起，同样也会因为利益出现分岐而毫不犹豫地选择分道扬镳。而如果无法拥有一支能够共进退的精英团队，一个企业就无法在发展期和成熟期获得足够的竞争力与战斗力。然而在粗放的发展模式下，团队建设几乎成为房地产企业被遗忘的角落。
狭窄的人才供需通道
目前我国在教育层面上有一个很大的漏洞，就是缺乏房地产专业的教育。除了建筑专业外，无论是商业还是住宅地产，房地产开发都没有相应的对口专业。由于教育没有跟上这个行业的迅速成长，政府没有在这个中国占比最大的行业上提供足够的人力资源的推动，社会上没有形成正规的输出体系，这就导致了房企老板招聘的渠道非常稀缺、狭窄。
北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司常务副总经理杨鹏博指出，一般房企招聘员工通常只有两种渠道。一是去竞争对手的公司挖人，二是国家相关部委部分工作人员离职之后，借助其在这个行业的沉淀和理解，对其进行返聘。而这两种输出渠道体现出的都是浓厚的利用资源的心态。由于渠道狭窄，招聘企业无法对引进的人才进行全方位要求，更没有办法按照公司的核心价值观和战略对人才体系和素质的要求去招聘人才。这就造成了人才引入上的盲目性，也为企业今后无法长期占有引进的人才资源埋下了伏笔。
由于人才供需通道的狭窄，这些行业的精英们基本上都被摆在了台面之上，而挖来一个职业经理人所需要付出的成本，比花大力气培养一名精英要低得多。凯德置地环渤海区总经理毛大庆、远洋地产营销总经理肖劲加盟万科，金科总裁谌俊宇转投红星美凯龙，万达北京公司总经理胡章鸿空降新华联置地，这些房企“明星”们令人眼花缭乱的不断优化重组，也从一个侧面反映了目前我国房地产企业输出渠道的一个现状。
“跳板式”的发展平台
在中国的房地产市场迅速发展时期，许多房地产企业都把握住了机遇，获得了成功。然而，这其中绝大多数企业取得的成功只是机会型的成功，而并非战略型的成功。因为在这一时期，许多房企实际上本质上只是一个“项目组”，他们拿到一个项目，就为此组建一个相应的发展团队，这个项目结束了，相应的团队自然也就土崩瓦解。即便项目组不解散，没有新业务的员工们也会主动去选择进入新的团队发展。在这样的情况下，此类房企的员工们本身也不会将公司当成持续发展的平台，而只是作为身价提升的一个跳板，一旦时机成熟，他们就会去寻求新的发展。
在中国房地产企业有一个耐人寻味的现象，就是很多职业经理人在寻求跳槽时履历上写的只是自己做过哪些楼盘，而不是在哪些房企工作过。这反映的恰恰是当下房地产企业在团队建设上的尴尬：人才在一个房企的发展本身就是短视的，而不是追求一种长期的可持续性发展。
在这样的情形之下，职业经理人频繁跳槽便成为再自然不过的事情。即使在一些业绩卓著、名声显赫的房企中，内部发生“人事地震”的例子也屡见不鲜。一家在全国知名的房企，在三年内更换了三名ceo，引得业界议论纷纷、猜测不断。有人认为是该房企董事长独断专行、容不下能人，也有说法是该房企在扩张过程中战略思路不统一，导致执行管理层出现意见分岐。但无论如何，这样的事件给这家房企带来的都是负面的影响，也严重阻碍了其迅速扩张的进程。
靠利益聚集的非典型性团队
“中国大多数房地产公司靠利益聚集，严格来说只能算是‘团伙’而非团队。”杨鹏博如此不客气地一语道破中国房地产企业在团队建设上的缺失。
房地产在中国一直是暴利行业，许多房企在获得了暂时性的成功之后都变得财大气粗、“不差钱”，因此在吸引员工的方式上采用了最低级的手段——利益。人力资源相关调查结果显示，职业经理人选择进入一家公司，第一看重的是成长空间，第二看重的是工作环境和老板，第三才是薪酬和福利待遇。可见薪酬是留住人才最弱的一个关键点。但房地产老板对员工进行“捆-绑”用的最多的就是钱，而没有发扬文化的力量。用利益凝聚的团队是最松散的，也是最不稳定的一个因素。例如，一个职业经理人年薪达到100万元时，他在经济上的需求已经基本上得到满足，这时另外一个公司以200万元的年薪去挖他，他未必会选择跳槽。房地产企业绝大多数职业经理人收入都比较高，他们更多追求的是一种职业成就感和社会地位，更看重的是自己所在的发展平台是否能长期满足自己的职业需求与提升空间。当他发现其他的企业可以提供给他更适合自己职业理念的环境，而其基本利益不会因此受到损失的情况下，做出离开的决定就不会是一件十分困难的事情。
完全靠利益因素聚集起来的团队，很容易由于利益的散失或转换而面临危机。一个房企老板能靠高薪挖来一名公司骨干，但如果他没有办法维系住这名骨干对企业长期的“忠诚”，那么这名精英可能的离职行为给企业留下的隐患就会长期存在。“建立一套不依赖于任何能人的体系和流程，是一家不断发展壮大的企业在团队建设与管理上最需要做的事情。”杨鹏博指出。
粗放式的团队管理
在这样的思维模式下，房企老板们希望把前期最主要的资源都掌握在自己的手中，在团队上的投入自然就比较少。他们并没有看到团队投入的价值，甚至一些老板希望自己的公司人员越少越好，以在成本最低的前提下追求利益的最大化。中国的房地产企业就是在这种相对畸形的情况下发展，牟取暴利。
一位业内人士曾经指出，在中国一个20亿元的房地产项目，如果以自有资金计算，利润率可能高达100%~200%。而在美国，房地产行业的利润率平均值仅为11.7%，这在美国所有行业的利润率中处于中间水平。按照正常市场规律，房价的平均水平与当地人均收入的比值为1∶1才是合理的情况，而在中国的情况远非如此。中国房地产市场的特殊情况催生了这一市场的浮躁心态。中国的房地产公司鱼龙混杂，许多房企老板们由于机会型的成功使自己达到了力所不能及的位置，因此他们选择了团队管理上的粗放。
在中国房地产行业这个对企业家和管理人才门槛相对较低的行业，企业家本身就不擅长进行管理，不擅长做内功。他们更擅长的是做政府和媒体公关，更擅长做“外功”。而这就为他们的进一步发展留下了隐患，也难以适应中国房地产市场今后的发展要求。正因如此，万科提出要向制造型企业学习。因为万科的管理者们已经看到，像制造型企业这种利润为8%~10%的公司，会追求长期运营效率和利润的提升，因此会更加强调团队的成长。例如西门子公司就有一套独特的培训体系，这也被认为是西门子公司成功的关键因素之一。西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”，而他们对大学生的培训更是不遗余力。西门子每年在全球接收的大学生在3000名左右，这些大学生进入西门子之后，首先要接受综合考核，公司根据考核结果对其安排适当的岗位。西门子还会从这些大学生中选出佼佼者进行为期10个月的专门培训，这为西门子储备了大量的管理人员。另外，西门子每年投入的培训费用中，有60%用于了在职员工的培训。西门子公司就是这样通过走“学习型企业”的道路，让公司内部的知识和技术不断更新换代，以跟上商业环境及新兴技术的发展步伐，使自己在长期竞争中立于不败之地。
现在很多房企开始学习万科的管理模式，是因为他们多多少少在万科身上看到了一点团队成长之后给公司带来的价值。他们知道，中国房地产市场的暴利时代终会结束，如果不尽快挤出管理泡沫，营造出一支可持续性发展的精英团队，当中国房地产市场从高利润的半空跌落之时，迎接他们的只能是毁灭的命运。