最新银行如何做好员工培训工作总结(4篇)
总结是把一定阶段内的有关情况分析研究，做出有指导性的经验方法以及结论的书面材料，它可以使我们更有效率，不妨坐下来好好写写总结吧。相信许多人会觉得总结很难写？以下我给大家整理了一些优质的总结范文，希望对大家能够有所帮助。
银行如何做好员工培训工作总结汇报银行人员培训情况总结篇一
1、在场主义
“在场主义”,也即“在场性”(anwesenheit)，是德语哲学中的一个重要概念，后来逐渐被整个西方当代哲学所接受。在康德那里，“在场性”被理解为“物自体”；在黑格尔那里，指“绝对理念”；在尼采思想中，指“强力意志”；在海德格尔哲学中，指“在”、“存在”，到了法语世界，则被笛卡尔翻译为“对象的客观性”。
“在场”即显现的存在，或存在意义的显现，或歌德所说的“原现象”。翻译过来，相当于我们汉语的“在不在”的“在”和“有无”的“有”。更具体地说，“在场”就是直接呈现在面前的事物，就是“面向事物本身”，就是经验的直接性、无遮蔽性和敞开性，而“澄明”是通往“在场性”的唯一可能之途——只有“澄明”才能使“在场性”本身的“在场”成为可能。而欲达至“无遮蔽状态”，只有通过“去蔽”、“揭示”以展现。
通俗地说，“无加工的现场直播”就是在场性。它的重要特征就是“去蔽”，是无遮挡的，不加工的，是原态的，是揭开的，是裸示的。(引用杜子健老师微力无边的原书观点)
2、银行服务的第三只眼
根据对“在场主义”的定义认识，可以引申至“银行服务的第三只眼”这样一个话题。“银行服务的第三只眼”可以理解为银行服务过程中的在场第三方视角。我们把银行的顾客大致分为几类：第一类是正在大厅办理业务的准顾客，第二类，陪同准顾客或者等待办理业务的准顾客（在场的第三方），第三类，即将到营业厅办理业务的准顾客或者潜在意向顾客（可能被影响第三方）。
一般情况下，银行很多的现场服务都是如此：突如其来现场客户投诉，如果处理不好且缺乏表演，会影响其他等待办理业务的顾客办理业务的服务体验感受。大堂经理或者柜员本能的在大堂当众整理仪容、看报纸、当众嗑瓜子等不雅行为，如果不加遮蔽就会让在场的其他顾客误认为工作消极，责任心差，服务不规范；如果临柜只注重接待办理业务顾客，开展一对一的服务，忽略随行顾客的接待；以上这些行为，进而会影响到以上第二类顾客和第三类顾客的在场体验，这些都是典型的在场主义特征。
银行服务人员本真的、原始的、没有加工的服务演出，如果处于塑造客户心目中完美的印象的正面演出，会带来对围观客户和即将办理客户良好口碑体验。如果处于完全站在自我角度的，不考虑第三方在场顾客视角本我消极表演，则会带来意想不到现场直播负面影响。
3、工作即剧场服务即表演。
根据美国某位服务营销学者的剧场模型研究观点，他从接触度和服务方式两个指标对服务行业做出四象限分析，定义了那些行业需要表演，那些需要表演。接下来我们带着这两个视角，来重新定义认识银行临柜的工作性质和服务环境。
l高接触服务
银行临柜业务具有：办理业务流程在店体验时间长，服务接触点多，业务办理需求频繁等特性。其中银行的理念和服务规范都是靠一线员工演绎的，一线员工是服务传递的核心。他们的出现增加了服务的有形性，在许多情况下使服务更加人性化了。关于员工工作的广告可以帮助潜在消费者理解范围体验的本质，并向消费者暗示他们接受服务的过程中可以受到人性化的关怀。
2一对多方式
银行服务的工作方式，即在一个开放的办公环境中典型一对多的方式。客观上说，是一对一的服务顾客的方式，其实不然，因为它所具备服务场所是不具备私密性，不像心理医生、汽车修理等行业，自己的服务的方式不会被其他人看到。也就是银行的员工行为处理不好，是有受众对象感知风险。
其中银行营业厅办理业务的工作方式，符合高接触特点和一对多的服务方式。那么就意味着银行行业一线服务，需要通过剧场表演，拉伸客户体验。
4、管理客户看到你的现场直播
l把每一次服务都当做表演
“你见过演员上台没有化妆的？”答案：“没有。”可在部分银行就能遇到上班素颜面对顾客的临柜。“你见过演员因为摔伤、需要、补妆、打喷嚏等意外情况，中断服务表演或者当众修饰的吗？”答案：“没有？”可在部分银行会有当客户面，正面朝向捡东西、当面整理妆容的女性穿裙装的大堂经理。
这说明以下观点：第一，对自己的工作环境和工作方式认知不够，没有考虑自己是演员，会有第三方眼睛关注。第二，虽认识到“工作即剧场，服务即表演”的重要性，但缺乏演员的职业精神和表演技巧。（例如当众遮蔽或者通过善意谎言和刻意形象塑造美化形象）
l做好对客服务的镜像管理
前提是临柜人员，需要搞清楚目前在客户眼中现场呈现的我们是什么印象？（明晰现状）重塑客户眼中完美的自己，客户的需求是什么？如何表演实现？（提出改善目标）
对于一个股份制银行的基层支行的负责人来说，面临着相对较繁重的任务，也面临着人手相对不足的压力，的确是一件有些让人头疼的事情。
不过，如果把我们所身处的巨大的市场空间仔细揣摩一下，找准发展的思路；再把手底下的人手的特点用心揣摩一下，搭建一个合理的梯队组合，尽可能发挥每一个人的潜质，就当前的银行业竞争程度而言，其实发展的空间还是相当大的。套句俗话来说，我国银行业的好日子时间还长着呢。
我个人认为，有以下几个工作要点需要把握。
一、人尽其材
1、新生力量的培育
就我行现有的各经营单位而言，相当多的单位由于成立时间较长，经过了几年的快速发展期之后，在客户经理拓展市场层面似乎出现了一定的停滞现象。尤其是那些业绩较好的老资格的客户经理，手底下大都有了十来个客户，每天忙忙活活，忙授信调查，忙出帐，忙贷后，忙各种检查，忙续作，忙这个那个，确实也是挺不容易的。
不过，同时也应该看到的是，我分行自2003年以来几乎每年都能给各经营单位分配一个大学生用于补充新鲜血液；但是，我们可以对历年来新加入我行的这几十个大学生的个人成长以及在各自单位的作用的发挥作一个简单的回顾，似乎也没多少可以令我们兴奋的。
我想这些应该都不是主要原因。
归根结底，还是相当多的经营单位负责人没有使用好他们，没有培养好他们。
从我个人的工作经历来看，起初是跟着支行领导以及其他老资格的客户经理学习作业务，那些业务大都是相对成熟的一些老客户，在授信调查等方面的工作压力相对小一些，可以说，在那个阶段，支行领导是拿了一个现成的葫芦给我，让我通过画好这个瓢来锻炼自己，提高自己的水平。
然后，有一天发现我画瓢画的可以了，就把我放出去自己找瓢。起初自己找瓢的阶段，是挺辛苦的。因为，毕竟是刚从画瓢的阶段走出来，自信心还不足；再者，对于市场的了解也不够透彻，眼里只有那几个瓢的样子，只会找相似的瓢，没有自己的思路。我后来回顾的时候甚至曾经发现过这样的事，就是现在发掘的一些相当优质的客户，在当时可能因为长地不像我曾经画过的瓢而被我忽略过。好在这样的情况不多，因为我身后还有支行领导和水平更高的客户经理在支持、指导和帮助。
再到后来，随着对市场越发了解，随着不断地学习和总结，随着不断地更新自己的观念，终于，我可以按照自己的思路出去发掘自己的葫芦了；也可以自己帯徒弟，并且会逐步地教着他画瓢，指导着他出去找自己的瓢，最终希望他能种出自己的葫芦。
其实，不仅仅是对于大学生可以这样使用和培养，就是对于一些资质相对不是很好或者个人业绩还有所欠缺的客户经理来说，都可以用这样的方式，这样一是分担了骨干客户经理的工作量，还可以促使他们本人成长和进步，进而更多地创造出属于自己的工作业绩。
2、骨干力量作用的最大化
当然，骨干客户经理把手头原有的部分业务逐渐地交出去了之后，也并不是从此就无事可做了，因为有新的市场等待他去发掘和梳理，还有新的客户等待他去开拓，也还有新的业务模式和产品等待他去创新和突破。
换句话说，在新生力量真正地成长起来之前，这些骨干客户经理需要承担起一个经营单位发展的责任。
眼前，对于面临着较繁重的业务拓展压力的经营单位而言，这种方式是可以比较快速地起到一些效果的。
3、生生不息的良性发展模式
从一个单位的发展来看，只要这个单位希望自己能不断的发展和壮大，就必然需要对上述这三类人量才使用，合理搭配，组成一个真正的团队，这样才能源源不断地培育属于自己的新生力量去进一步地开拓市场，也才能腾出业务骨干的时间和精力用于作更多更重要的事情。
倘若我们的经营单位能够一直这样保持这种良性的移交、培养、进步的发展模式，就可以不断地保持发展的充分活力，也可以不断的保持发展的进取精神。
关于进取精神，在这里多说几句。
随着新生力量的逐步形成，直到他们也成长为骨干力量，在这个过程中，其实他们可以对原有的骨干逐步形成一种追赶的态势，也可以促使骨干力量进一步地充分发挥自己最大的潜能。两种力量交相激荡，可以在一个单位内部形成一种内生的发展动力，促使大家共同进步和提升，进而自然地使一个单位的业绩也不断提高。
当然，对于新生力量的培育，且忌急于求成，毕竟，他们应当是作为补充力量使用的，应当是作为长远发展的后续力量来培育的。
从我行各经营单位现有的客户经理队伍结构来看，其实差不多每个单位都有自己的业务水平相对较高的骨干客户经理，也有自己的能够形成补充力量的其他客户经理（这里既包括了新入行的大学生，也包扩了一些其他的客户经理）。只要按照上述模式重新进行分工和组合，相信既可以解决人手短缺的问题，更可以不断地创造出内生的发展动力，走上持续健康发展的轨道。
二、利尽其用
利，主要就是收入问题；用，就是说我们的收入分配制度应当有这样一种效用：配合前述的团队协调发展的模式，既能够保障骨干客户经理的工作积极性，也能够调动新生力量的积极性。
简单的说，就是我们要解决这样一个问题，骨干客户经理的原有业务移交了，他的收入如何保障，毕竟再开拓出新的.业务是需要时间的，况且，业务是移交了，但是历史贡献是不容抹煞的，更何况在相当长的时期内，对于原有业务的指导和帮助还需要骨干客户经理继续付出相当多的精力和心血。
我个人的看法是，在业务移交的初期阶段，比如第一个新的授信年度期限内，对于原有业务所形成的收入，大部分（具体比例因业务而异，因人而异）还是应当确定给骨干客户经理，接手的客户经理只能分享一小部分。原因如前所述，此处不再追述。
这样，骨干客户经理的收入看似会少一些，但是，由于他腾出了更多的时间和精力，他可以去开拓新的业务，从而在个人能力和业绩增长的同时，也实现收入的持续增长。
三、业务拓展的思路
一个经营单位组建完成了，有了负责人，有了骨干客户经理，有了起补充作用的其他力量，并且，按照前述的分工模式在运转了，基本上就解决了一大半的问题了。
不过，还有几点，值得强调一下。
1、不求大，只求在细分市场领先
这是一个选取客户的思路。
我国是一个大国，是一个经济文化教育科技总体相对落后的大国，是一个各地区经济发展不均衡的大国，也是一个仍然处在向市场经济体系过渡的大国，法制水平不高，社会整体信用度也差强人意。
某种程度上，山东是我国的一个缩影。
我们所需要开拓的市场，或者说我们的业务发展空间，主要就是在这样的一个省区里。
如何开拓市场呢？
我个人的理解就是，找出风险相对较低（甚至可以说是国家没有明确限制乃至反对他发展即可）的细分行业，更进而找准在这些细分行业里相对较有潜力的目标客户，这就是开拓市场的要义所在。
2、综合团队人员的具体情况，选准相对固定的发展空间
由于我们面对的市场空间很大，所以即便我们可能找到足够多的客户，但是由于人力的限制，我们很难一网通吃掉。
这样，就需要我们对一些行业有所取舍。毕竟，从长远来看，尽可能地做到相对的专业化，是有利于保持长期的可持续发展的态势的。
在取舍时，我们要充分地考虑到，构成一个经营团队的人员，由于大家生长环境不同、教育程度有异、工作经历有别，在性格、思想观念和风险偏好方面也是千差万别，所以，在面对这样大的一个市场空间的时候，难免的会在具体行业的拓展和具体客户的选择上各有各的看法。
我的想法是，应当实行民-主集中制。
思想观念和业务素质方面的东西都是内在的，不可能通过一纸文件或者一番讲话迅速予以改变，应当尊重广大的客户经理群体的发展思路，这样便于他们比较充分地发挥其主观能动性。
作为一个单位，或者说作为一个组织，还应当实行必要的集中。
原因有二，一是经营单位负责人作为基层经营单位风险把关的最后一环，应当有必要的权力对于自己认为风险不能承受的发展思路或者具体业务拥有一票否决权。
另外，作为经营单位负责人，秉承着贯彻总分行发展战略的具体职责，而上级的战略决策与具体的客户经理的利益或者说是立场很可能是有区别的，这就需要负责人适当地将具体客户经理的个人行为与全局的利益进行综合，引导客户经理逐步地转向总分行的战略利益上来。
3、当前解决业务发展困境的几个要害问题
（1）、供应链金融
供应链金融是我行的优势产品，也是我行长远发展的一个重要基础。
供应链金融的核心在于可以“在风险控制方面依托核心的1，在收益获取方面依托上下游的n”。
我行借助供应链金融产品，首先，可以以批发的方式介入大量的n，既可以较迅速地取得短期内收益的突破，避免了单个n单产过低的尴尬；其次，这些n都属于中小企业，往往代表了我国经济最有活力的部分，我行与其长期合作，有利于从中发现和培育自己的骨干客户；再次，随着核心企业的发展，这些n在数量和单个规模方面都会发展壮大，我行的业务规模也会随之放大，收到水涨船高的效果。
（2）、作大额度规模
这里强调的是额度规模。在今后相当长的一段时期内，对一个基层行而言，归根结底，存款和贷款都来源于我行的额度规模。
当前，由于我行的许多经营单位目前所保有的额度规模小，导致不得不依靠有限的额度既作贷款（基准利率）又作存款（全额，保证金需要计息），以便完成存贷款的日均任务。不过，这样的出帐方式利润比较低。
加入我们的额度规模能放大一些，甚至放大到比较充足的地步，我们就可以做到用一部分额度规模专项用语投放贷款，利率上浮；再用另一部分额度规模专项作票据，其保证金可以少计息乃至不计息，成本很低。这样的出帐方式，利润高，而且有利于减少工作量和减少可能的麻烦（原来是1000万额度既作贷款又作存款，客户急等着用资金，需要我们集中人力物力在最短的时间内完成多个轮次的资金循环，很容易被监管部门逮住）。
作大额度规模的途径，主要是两种，一个是增加客户数量，另一个就是在原有的老客户里挖潜。
尤其对于一家已经成立时间较长的单位来说，相当部分的客户份额可能已经被兄弟单位瓜分完毕，这就需要在原有的客户群体内找出发展前景好的客户。我们应该充分地挖掘其优势和特色，一旦认准了他有能力成为我们的骨干客户，就应该坚决地予以作大。银行如何做好员工培训工作总结汇报银行人员培训情况总结篇二
一、明确培训目的。新员工刚到公司，迫切需要了解企业现状，企业的未来发展方向，自己的晋升机会，自己的职责是什么，应该怎么样开展工作等。因此，岗前培训的根本目的是让新员工了解企业，融入企业，并确保新员工合格上岗。
二、制订详细的培训计划。详细的培训计划是培训工作开展的指挥棒。培训计划应包括培训目的'、培训科目、讲师、培训教材、培训地点、培训纪律、培训考试、培训效果评估及各自分工。中高层管理者及关键岗位应每一个岗位都有详细的培训计划。制订培训计划用甘特图画出来可以一目了然。
三、分工明确，责任到人。培训主管负责制订培训计划;组织协调，对培训过程进行监控(如审核培训教材、检查培训纪律、管理学员、组织考试、进行效果评估等);建立培训档案等。内部培训师负责用审核通过的教材授课;课前准备考试题目，并阅卷评分等。部门主管要了解公司相关的人事政策，对准下属提出的问题进行解答，与人力资源部的口径保持一致。
四、合理设置培训内容。岗位培训内容应包括公司简介、企业文化、礼仪、员工手册、相关制度与流程、心态、情商、岗位技能等。针对不 同的岗位应合理设置培训课程，有必要的，还可聘请外部讲师对新员工进行培训。
五、进行效果评估。培训实施过程中，培训主管要了解学员学习情况(能不能听懂、有没有不清楚的地方等);检查培训纪律;管理好培训档案;每堂课结束后，要让学员对内部培训师进行评价;组织学员考试，检查培训效果，确保学员合格上岗，不合格的要进行补训等。培训结束后，培训主管要组织相关人员进行总结，找到改进的方向，制订改进措施，下次培训改进。
六、培训档案归档。培训档案包括培训教材、签到表、培训记录、考试试卷、总结报告等，培训档案是员工在本企业成长最好的见证。
总之，企业要想做好新员工岗前培训，必须建立规范的制度及流程，把新员工当成内部客户，用爱心、耐心浇灌，才能真正让新员工在企业生根发芽，为企业创造价值。
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银行如何做好员工培训工作总结汇报银行人员培训情况总结篇三
一、要认真解决好如下八个问题：
1、要充分认识培训中存在的问题，进而针对问题进行有效的培训;
2、要了解企业和员工的培训需求在哪里，针对需求开展培训;
4、培训师要懂得“为师之道，培训之法”;
5、要提升兼职培训教师的授课技巧，提高兼职教师的讲课质量;
7、要提升培训组织者和兼职培训教师发现问题并将发生的问题撰写成为管理案例和开发成培训课程的能力;8、要提升兼职培训师的培训技巧、控场能力和解决培训进程中问题的能力。
二、要认识到企业培训中的主要问题
1、培训的对象没找准
企业主管培训的人员，往往采取“大帮轰”的组织形式，企业的老板往往有“一只羊是放，一群羊也是放”的观念，认为接受培训参加的人越多越好，既省钱又培训的多。结果却事与愿违。该员工参加的培训，管理者听了没劲;该管理者参加的，员工听了糊涂。因此，要想使培训收到好的效果，首先就要找准培训对象。
2、培训的需求没找对
3、培训的期望值太高
很多企业在设定培训效果时，会令你哭笑不得。他们以为，只要一培训，什么问题都能解决，而且还能很快解决。这岂不是天大的笑话?更有甚者，一些培训师竟然也把培训的作用吹上了天。岂不知培训的效果是要根据培训的内容来衡量的。比如，我们进行素质培训，难道只要一培训，员工的素质就提高了吗?如果真是这样的话，培训师还不成了神仙?须知：在培训的效果问题上，有的可以立竿见影，一培就会、一训就灵，比如简单的操作性的培训;有的必须反复培训才能见效;有的必须长期培训才能有所收效。因此，在培训的效果问题上，企业一定要有正确的认识，期望值不要太高。
4、培训的要点不突出
我曾经专门去听到过一位著名的培训师讲“企业文化”和“执行力”，听了之后大跌眼镜。他仅凭名头和东拉西扯、东拼西凑，再凭着如簧之舌就足足讲了一天，结果，学员们累的够呛，根本不得要领。最后的效果也只能是象听了一场没有水准的.评书。
5、培训的方法没用好
6、培训的技巧没到位
要提升培训效果，培训师必须还要讲究培训的技巧。该幽默时却板着面孔，该活跃时却正襟危坐，该启发时却早早地把锅盖揭开，该提问时自己却在自问自答……。看了很多培师的面孔，总感到象是法官。
7、培训的工具没备好
培训必须要有相应的教具和设施。很多培训师在这方面很不讲究。尤其令人感到尴尬的是，很多培训师不会板书，即使板书了，写出来的字就连自己也不认识。培训师要善于使用、利用各种教具和设施，但是，很多人却不会、不熟。尤其在ppt的制作上显得苍白乏味。
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银行如何做好员工培训工作总结汇报银行人员培训情况总结篇四
;如果说企业的发展战略管理是第一级管理，企业的经营、安全管理是第二级管理，那么，企业的员工培训管理就是第三级管理。培训作为员工的“第二福利”，其“蓄势”带来的能量，已越来越体现在管理中的重要性。山东龙口矿业集团依靠创新培训管理，促进了企业的快速发展，支撑着企业新技术、新设备、新的管理手段的应用。
龙矿集团管理者体会到，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。
仅，拥有16000名员工的龙口矿业集团，先后组织了二级安全培训342人次，特种作业人员安全培训计划完成3027人次，其他从业人员的安全培训全年实际完成2910人次，全年共完成职业技能鉴定944人。其他各类管理人员、专业技术人员的培训共计完成3406人次。先后组织了通风、安监、机电、瓦斯等专业培训36（期）次，受训人员达到2700多人次，培训部门与有关职能部门一起组织开展了事故警示教育，采、掘、机、运、通专业比武12次，有1400多人次参加了比武。
去年以来，各单位人力资源培训管理部门还与安监局一起，制作了事故安全课件，在各矿电视台和班前班后会上播放，共有2600多人次收看了安全事故案例演示课件；
组织了安全事故宣讲96场次，受教育人数达到4110人次。
培训成为龙矿创新发展的“助推器”
龙口矿业集团由工厂制向公司制迈进的七年间，一个过去名不见经传的企业，在公司董事长、党委书记宋子安的领导下，正在做强做大做美。
龙矿选择自主培训、自主创新，用我国具有自主知识产权的综采放顶煤开采工艺，进行世界海下采煤，国内第一个海下采煤工作在龙矿集团实施。今年，第四个海下采煤工作面正在有序推进；
龙矿集团采用先进的信息技术手段和设备，先后投入巨资建成了国内第一条井下以太环网，建立起现代化的调度指挥中心和监控中心，实现了对工作面采运通等系统的远程控制和监测，其信息化、自动化程度达到了国际同行业先进水平。
龙矿集团依靠自主培训、自主管理，攻克了油页岩开采和炼油的技术难关，形成了具有自主知识产权的核心技术；
建成了全国第一家省级煤炭储备配送基地，形成了物流配送大体系；
龙矿集团立足产业链优势，累计投资10多亿元，完成了资源开发、热电技改、油页岩炼油扩建等七大重点工程，构筑了煤、电、油、运一体化产业布局，把应对危机的过程转变为培育核心竞争力过程，进一步优化了布局，赢得了主动。
从以来的5年多，龙矿的原煤产量增长了2倍多，销售收入增长近8倍，非煤收入则增长了30多倍。
培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。龙矿集团的发展的足以证明这一点。山东省煤炭工业局局长卜昌森评价说，龙矿集团成立的7年是推进科技创新的7年，是叫响龙矿品牌的7年。7年耕耘，7年收获，，集团原煤产量、销量、掘进进尺、外煤业务、销售总收入、利润总额实现了全面增长，其中，销售总收入同比增长27.3%，员工人均收入同比增长5%以上，原煤单位成本同比降低9.28元/吨，万元产值综合能耗同比下降16%……
一、成绩源于员工素质提升素质提升源于对培训的重视
教育培训是集结人力、财力、物力的一种“大投入”，追求的是体现在员工素质提高、企业软实力增强、效益持续增长等层面的“高产出”，龙矿集团一步步坚实的脚印使得龙矿攀升至一个高平台，龙矿要在高平台上谋求新跨越！搭建这个平台的源泉就是对教育培训的重视。
在员工培训方面，龙矿集团实现了四个目标：培训计划完成率100%，培训合格率100%，“三项岗位人员”持证上岗率100%，培训学员满意率100%。在此基础上，龙矿集团严格落实了“五个不准”：即不经培训不准上岗，岗位标准掌握不准不准上岗，考试不合格不准上岗，不签订师徒合同不准上岗，师徒不在同一地点作业不准上岗。
坚持和完善“631”培训模式：即60%的员工日常学习培训任务由各基层单位负责落实；
30%的特殊工种(专业技术)培训任务由集团公司组织落实；
10%的优秀管理人才和安全管理人员选送到上级培训机构（二级）和大专院校进行深造，实现教育培训的经常化、规范化。
在教育培训过程中，龙矿集团还牢固树立“人才资源是第一资源，人才优势是最大优势”、“高技能人才是企业重要资源和宝贵财富”的观念，坚持“优秀人才优先培训、关键人才重点培训、稀缺人才加紧培训、一般人才分层次培训”的原则，重点培养能够胜任工作、分析和处理问题的拔尖人才，发挥他们在生产经营中的关键作用。
二、培训方法创新培训管理到位
走进洼里煤矿副井办公楼，井口大屏幕滚动播出着“每日一题”安全常识和“每月一考”的内容，一幅幅安全漫画吸引了记者的视线，一幅幅安全警示提示展现在记者面前。透过这些细节，可以看出，龙矿集团的安全教育培训工作的全方位、立体化。
培训成就企业，学习促进发展，龙矿平安，培训先行。为此，龙矿人在注重创新安全教育培训管理机制上下功夫，每年拿出了数百万元奖励安全教育培训和安全科技成果，表彰和评比了100多
项安全管理成果，每年评出了百名安全星级员工、十佳学习创新型员工、十佳技术革新能手、十佳安全标兵，给予了数额不等的奖励，最高的达到三十万元，龙矿的“大培训体系”成就了他们今日的辉煌。
梁家煤矿以“培养安全员工、打造本质安全型矿井”为着力点，不断创新安全管理思路，出台了以举报奖励、特殊贡献奖励和合理化建议奖励为主要内容的安全生产奖励措施，彻底改变了以往以罚代管、以罚代培、以罚代教的安全管理模式，激发了全员做好安全生产的积极性和主动性，促进了安全工作顺利开展。截止到3月，该矿实现安全生产三周年以上。举报奖励是采取双向互动、相互监督的方式，员工如发现违章指挥、强令员工冒险作业以及现场不履行职责、玩忽职守、疏于管理的管理人员都有权举报，经核查属实的，还将对举报者奖励200～500元。同时，对于发现违章作业、上岗不规范、现场安全质量隐患处理不及时和其它危及安全生产行为的员工都可以进行举报，营造了“安全人人有责，人人抓安全”的良好氛围；
增设了安全生产特殊贡献奖，对消除重大隐患、避免灾害事故发生以及事故扩大并在事故抢险过程中的有功人员给予奖励，以提高员工应对突发事件的能力；
设立了安全生产合理化建议奖，以开展安全合理化建议征集活动为载体，对建议被采纳并取得显着效果的人员给予奖励，以提高员工抓好安全的主动性。
在安全教育及安全培训工作中，北皂煤矿紧紧围绕“知道&8226;做到”这一主题做文章，采取措施，使员工知道安全常识，做到遵章作业，在做好安全教育培训工作、让员工知道安全重要性的基础上，进一步加强了全员安全
技能的培训，使每一个岗位都能做到安全生产。与此同时，通过在区队中开展以“知道&8226;做到”为主题的自主安全教育活动，采取自主安全教育推进会、查看各单位安全教育培训工作开展情况等形式，让员工知道什么是该做的，如何做到安全生产。
素质决定命运，培训成就企业。为提高培训质量，龙矿集团还在全公司范围内全面推行“走动式”安全教育培训。要求所有安全生产技术管理人员和安监员、瓦检员，到各作业地点检查时，必须对现场员工进行应知应会安全知识提问，员工回答不上的当场辅导培训，直到熟练掌握为止。建立了走动式培训的写实、监督和考核制度，纳入月度绩效考核，实现了干部、员工共同提高安全素质的“双赢”效果。
针对员工在岗位操作中容易产生的各种不安全行为，龙矿集团还在部分单位推广了“手口示意”安全管理法：员工在工作前及工作过程中，必须眼盯、手指、口喊“三管齐下”，对现场的环境和设备进行安全确认，在得到安全的明确信息或答复的情况下，方可操作。通过手口示意，提高了员工的现场安全注意力，能够正确识别对象，减少误操作，使员工逐步养成了“时时处处查找隐患，人人事事预防事故”的良好习惯。
为改善集团公司生产一线技术工人的知识结构，提高员工队伍素质，本着“变招工为招生、择优录用”的原则，集团公司从6月开始,委托山东龙口矿业集团高级技工学校为龙矿集团定向培养300名技术工人，采煤与掘进、通风安全与测量、煤矿电气维修、煤化工机电、井下电钳等专业的学业分别为一年到三年，“变招工为招生”后，公司实行“协议定向、择优录取”的原则，入学时与用工单位签订《定向培养协议》，明确双方权利和义务。各单位要根据协议的要求，安排好就业岗位。为了做好这项工作，公司要求龙矿高级技工学校负责定向生的培养管理，实习期间由技工学校和定向单位共同管理，用工单位负责签订“一对一”师徒协议。
三、健全培训体系完善运行考核办法
在培训方面，龙矿确定了全员培训体系，针对企业发展的实际，确定了培训12689人次；
预计支出员工教育经费926.7万元。
公司针对企业发展的实际，提出到2019年，矿区所有技术员工均做到持职业资格证上岗。中级工水平以上人员占技术员工总数的比例达到50%以上，高级技工水平以上人员占技术员工总数的比例达到20%以上，其中技师以上占技术员工总数的比例达到4%以上。其中，中级工水平以上人员占技术员工总数的比例达到80%以上，高级技工水平以上人员占技术员工总数的比例达到30%以上，其中技师、高级技师占技术员工总数的比例达到6%以上，初步形成初级技工、中级
技工、高技能人才（包括高级技工、技师、高级技师）比例结构基本合理的格局。
龙矿集团规定，从现在开始，公司各类管理人才和专业技术人才每年累计不少于12天或72学时的脱产学习。鼓励和支持员工参加相应的职业技能培训和职业技能鉴定。参加职业技能培训的员工，培训费由所在单位统一缴纳，初级工的鉴定费由所在单位报销，中级工、高级工、技师、高级技师的鉴定费由所在单位报销50%。在此基础上，提高并兑现技术工人津贴待遇。在原有的技术工人津贴标准基础上，适当提高技术工人月度津贴数额。津贴标准分别为中级工50元∕月、高级工100元∕月、技师200元∕月、高级技师300元∕月。与此同时，在各劳动组织实行设置技师和高级技师职务岗位制度，充分发挥高技能人才在技能岗位的作用。各单位要根据生产建设的实际需要，依据科学合理的原则设置技师和高级技师的职务岗位，并实行评聘分开。具体设置数量为：技师职务职数占技术工人总数的5%，高级技师的职务职数占技师总数的20%。同时，在关键岗位、关键工序建立首席技师制度，进一步提高技能拔尖人才的待遇，鼓励员工积极参与市级、省级首席技师选拔。
每半年对各单位整体培训工作情况进行一次检查、考核和奖惩，维护考试考核的严肃性和正规性。要严格培训奖惩制度。对各类培训计划按规定应该提报而未提报，每少报或漏报一人次，罚该单位1000元；
对按规定应参加培训而未参加培训的，每人次罚该单位元；
对在培训过程中擅自旷课的，每人次罚该单位500元。
对各类竞赛、培训工作会议及其它活动没有按领导和培训主管部门要求的人员参加的，每缺少一人次罚该单位1000元；
对公司领导和培训部门安排的工作没有按要求按时完成的，每项次罚该单位1000元。通过硬性的规定，克服了企业以工作忙、抽不人参加培训的问题，靠制度约束，提升职工队伍素质。
龙矿集团还强化两项培训，即“三项岗位人员”培训和技术员工的技能培训，同时，注重抓好四个培训重点，即特殊工种培训、安全管理人员培训、新招员工安全培训、专业岗位培训；
要求所有单位的培训，都要落实好“每训必考”制、全员培训“抽考制”、动态培训技能比武、培训资金到位、动态培训考核。
昨天，也许有人认为：“员工是不过是一块砖，任吾东西南北搬”。而今天，在龙矿，每个员工都是一块发光的砖，搬到哪在那闪耀。因为，今天的龙矿员工，“无一人不学，无一时不学，无一地不学，无一物不学，一人多岗，一人多证，一人多能”。学习和培训，使龙矿员工做到了一个岗位的工作至少要三个人会做，一个人能够胜任三个岗位的工作，近几年来，龙矿有28名员工代表公司参加了全国和全省的技能大赛，分别取得了不同的名次，为此，集团公司在给予重奖的同时，还给予他们了劳模待遇，有9名获奖同志还走上了不同的管理岗位。因而有的人说，龙矿的培训，真是员工最大的福利、企业最大的效益。 相关热词搜索：;